在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。但如果不能认清自己的核心所在，不能了解自己的比较优势，不能发现时代的趋势，怎样的努力都只能带来不幸的结果。
辉煌一时，思科这个两位教师发展起来的一代帝国，曾经一度超过微软公司坐上IT企业第一把交椅。更难得的是不骄不躁，认识到新时代的精神，开始转型之路，花费数十亿美元收购了WebEx、Tandberg以及Flip等企业，甚至在最新兴的社交网站领域，思科也收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。这一系列的收购预示着思科的不断转变，我们似乎可以听到约翰？钱伯斯晚上做梦时忍不住发出的笑声，然而，好景不长，今年中旬，在宣布停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台之后，思科继而裁员6500人，并出售一家墨西哥工厂。而思科的管理与业务部门重组成了其最新的改革举措。
这让我们想起了百年象尊IBM，在一百多年的发展时间里经历过多次充足转型，每次都是该企业迈向更大的辉煌。这让一路做大的思科显得相形见绌，步履蹒跚之中，显出在新市场面前的力不从心。
那么，究竟是什么让思科在转型之中频频露底，画虎不成反类犬，竟从全球市值第一的公司，沦落到频频出卖名下资产的地步呢？一次一次的收购到底给思科带来了什么？思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）写道：“正如我所说的，我们的战略很好，但执行力不行”。
帝国的崩溃
在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
目前，除却Flip摄像机产品之外，思科已经裁掉了550个工作岗位，并且合并了其贡献微薄的Linksys家庭网络业务，但思科的发展前景仍逼使其进行更彻底的改革。
转过头看会跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有条的剥除其硬件业务：2002年放弃磁盘存储的20%份额市场，出售给日立；2005年向联想出售PC业务；2007年商业用打印机则被打包卖给了日本理光。尾大不掉的业务部门被一一分流，IBM有了充足的人力和资金在顶级银行流通风险等项目进行投入和产出。通过郭士纳“电子业务，应需而变”的策略，面向市场，以客户为中心，保障经销商的软件产品和解决方案销售的全面，顺应市场需求，使得IBM良好的利润率。
多年的领先优势曾令IBM由开放式的Thinkpad宗师变成了一路封闭官僚作风的古老碉堡。然而再次向市场打开心扉之后，IBM重新投入了“行业标准”，甚至承诺其向结构信息标准化促进组织（OASIS ）捐赠的专利也对其它厂商免费开放。有着开放的心态，使得IBM重新掌握了市场的需求和同行的状态，知己知彼，能够以自身最大优势适应市场最大需求，及时占取高附加值的产品市场，而这些都是思科在一系列为了转型进行的收购中所忽视的问题。
各个击破的反作用力
或许出于对视频的异样痴迷，不知是否钱伯斯也是一位好摄之徒，但Flip摄像机的Pure Digital Technologies公司的收购自然而然却带来了不良后果。
事实上，转型固然必要，利用自身本来优势却是不可或缺的，否则进入全新领域，无论是谁也会丈二金刚很久。据美国科技杂志《快公司》（Fast Company）报道，思科标价30万美元的网真系统是思科2008年增长最快的产品。而思科收购的公司连接了思科成功的家用技术产品线和思科迅速增长的企业视频技术。
由于能拍摄和分享视频的智能手机兴起，Flip摄像机变得不再适应普通消费者的需求，这一点同样为普通消费者可以观察得到，而身为企业的领导者，却在此时不能及时调转马头，委实令人有所不解。
钱伯斯认为是注意力的分散带来了第二财季的令人不满。事实上每个大公司都在进行不同方面的同步发展。然而为何独有思科造成这种情况，简单的归结于注意力分散，对于公司的数万员工显然是一种侮辱。当然，我们可以解释为钱伯斯一人总揽全局，难能面面俱到，作为世界前十的大型IT公司，这仍然是一种不可思议的解释。
辉煌一时，思科这个两位教师发展起来的一代帝国，曾经一度超过微软公司坐上IT企业第一把交椅。更难得的是不骄不躁，认识到新时代的精神，开始转型之路，花费数十亿美元收购了WebEx、Tandberg以及Flip等企业，甚至在最新兴的社交网站领域，思科也收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。这一系列的收购预示着思科的不断转变，我们似乎可以听到约翰？钱伯斯晚上做梦时忍不住发出的笑声，然而，好景不长，今年中旬，在宣布停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台之后，思科继而裁员6500人，并出售一家墨西哥工厂。而思科的管理与业务部门重组成了其最新的改革举措。
这让我们想起了百年象尊IBM，在一百多年的发展时间里经历过多次充足转型，每次都是该企业迈向更大的辉煌。这让一路做大的思科显得相形见绌，步履蹒跚之中，显出在新市场面前的力不从心。
那么，究竟是什么让思科在转型之中频频露底，画虎不成反类犬，竟从全球市值第一的公司，沦落到频频出卖名下资产的地步呢？一次一次的收购到底给思科带来了什么？思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）写道：“正如我所说的，我们的战略很好，但执行力不行”。
帝国的崩溃
在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
目前，除却Flip摄像机产品之外，思科已经裁掉了550个工作岗位，并且合并了其贡献微薄的Linksys家庭网络业务，但思科的发展前景仍逼使其进行更彻底的改革。
转过头看会跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有条的剥除其硬件业务：2002年放弃磁盘存储的20%份额市场，出售给日立；2005年向联想出售PC业务；2007年商业用打印机则被打包卖给了日本理光。尾大不掉的业务部门被一一分流，IBM有了充足的人力和资金在顶级银行流通风险等项目进行投入和产出。通过郭士纳“电子业务，应需而变”的策略，面向市场，以客户为中心，保障经销商的软件产品和解决方案销售的全面，顺应市场需求，使得IBM良好的利润率。
多年的领先优势曾令IBM由开放式的Thinkpad宗师变成了一路封闭官僚作风的古老碉堡。然而再次向市场打开心扉之后，IBM重新投入了“行业标准”，甚至承诺其向结构信息标准化促进组织（OASIS ）捐赠的专利也对其它厂商免费开放。有着开放的心态，使得IBM重新掌握了市场的需求和同行的状态，知己知彼，能够以自身最大优势适应市场最大需求，及时占取高附加值的产品市场，而这些都是思科在一系列为了转型进行的收购中所忽视的问题。
各个击破的反作用力
或许出于对视频的异样痴迷，不知是否钱伯斯也是一位好摄之徒，但Flip摄像机的Pure Digital Technologies公司的收购自然而然却带来了不良后果。
事实上，转型固然必要，利用自身本来优势却是不可或缺的，否则进入全新领域，无论是谁也会丈二金刚很久。据美国科技杂志《快公司》（Fast Company）报道，思科标价30万美元的网真系统是思科2008年增长最快的产品。而思科收购的公司连接了思科成功的家用技术产品线和思科迅速增长的企业视频技术。
由于能拍摄和分享视频的智能手机兴起，Flip摄像机变得不再适应普通消费者的需求，这一点同样为普通消费者可以观察得到，而身为企业的领导者，却在此时不能及时调转马头，委实令人有所不解。
钱伯斯认为是注意力的分散带来了第二财季的令人不满。事实上每个大公司都在进行不同方面的同步发展。然而为何独有思科造成这种情况，简单的归结于注意力分散，对于公司的数万员工显然是一种侮辱。当然，我们可以解释为钱伯斯一人总揽全局，难能面面俱到，作为世界前十的大型IT公司，这仍然是一种不可思议的解释。