一、序言
国内电信业的市场化运作已历经了20多年的风雨。从大哥大、BB机、固定电话、移动电话再到现在的3G、4G、智能终端，电信技术的革新不只是改变着人们的交流方式，而且在改变着人们的生活习惯和思维方式。
每一次科技的革新都会带来生产力的飞跃，进而推动社会的进步，与此同时也会给旧时代的掌控者带来一个极大的“麻烦”。 作为一名服务于国内通信运营商的“老兵”，这段时间手机屏幕被三大运营商换帅的新闻以及各种评论占满了。 媒体称中组部的这一大动作一方面通过轮岗避免了体制僵化;另一方面是为了应对 “提速降费” 政策的挑战。
回看中国通信行业发展的20年， 这已是第二次“一把手”大调整了。上一次调整是2004年，当时通信还处在2G时代，整个行业也呈现出高速发展的状态。中国移动把握住机遇，脱颖而出，一步一步成长为今天的“巨无霸”。
二、我国运营商的困境
这一次的大调整，所处的时代与之前完全不同了。电信运营开始进入低速增长甚至负增长阶段。8月份，三家运营商分别公布了2015年上半年经营数据，合计实现净利润752.7亿元，略低于去年同期。中国移动和中国电信利润仍是负增长， 只有中国联通同比微增4.5%。 三家运营商面临的共同问题是“新业务数据流量增长带来收入增长的幅度小于语音业务收入下降的幅度，形成了量收剪刀差”。
这个信号告诉我们，个人用户市场已经完全饱和，而且已在超负荷贡献。逼迫运营商步入这种尴尬境地存在多方面原因。
一方面来自于移动互联网OTT的冲击，运营商的短彩信业务正急速下滑，语音业务也呈下滑趋势。众多互联网公司为客户提供了丰富多彩、便捷智能的信息生活服务和应用，这类公司在用户体验层面做的“功课”远远胜过运营商。客户的心逐渐被俘获，它们正试图从运营商手中全面接管客户，通过以用户体验为中心，构建互联网化的客户运营体系，以进一步蚕食运营商赖以生存的通信收入份额。
另一方面来自于国内政策的压力，首先营改增的执行使得运营商的收入计算出现下滑，而利润也视不同情况出现不同程度的下滑;其次营销费用降低也使运营面临更大挑战，迫使运营商从成本拉新、成本维系向精细化的存量经营转型;再次是国家要求的“提速降费”也使得运营商的主营通信收入，难以负担高昂的网络建设和运维成本。
在这样双重压力下，运营商如何在稳健中求增长? 运营商未来的路又在何方? 运营商下一个蓝海市场在哪?
三、环境的变化使得运营商必须改变商业模式
面对互联网的猛烈冲击和国内政策的压力，三大运营商踏上了各自不同的救赎之路。为了赢得下一个“黄金十年”，电信行业的商业模式已经开始革命性重构。运营商们通过努力延缓语音和短信业务线条的下降速度，并尽力拉升流量收入的曲线，以赢得更多的时间来发掘和培育新的业务增长点。
2014年底，中国移动董事长奚国华率先提出第三条曲线，试图通过聚焦数字化服务领域，为客户提供多样化的产品和服务。此举意味着中移动必须改变过去以B2C为核心的单边经营模式，以开放合作的心态，构建全新的B2B2X的商业模式，并努力经营生态环境，与产业链合作共赢。
中国电信在2013年初也曾大胆的喊出 “去电信化”。中国电信董事长王晓初曾直言，过去作为基础运营商的主要责任是直接面向商业客户、商业机构和最终客户提供最基本的通讯，也即语音、短信等基本业务。而在未来，运营商需要更加贴近客户、了解客户需求，关注客户感知，为客户提供多元化，互联网式的产品和服务。
而中国联通则早在2011年底就发布了移动互联网新战略“Wo+开放体系”，启移动互联开放新旅程。平台提供产品调用、产品聚合、渠道能力、服务能力、智能管道、用户资源等多项能力开放，形成顺应未来移动互联网发展新的一体化开放合作生态体系。
可以看到国内三大运营商都在积极响应并主动拥抱这种变化，努力改变过往将一切牢牢抓在自己手里的封闭的商业模式，转而投向开放的商业生态模式，给更多行业和企业开放业务能力，与其互为渠道、互为供应商，共同编织价值网络，实现产业合作共赢。
四、SUPER超级运营商的由来
运营商的焦虑并没有打乱亚信的节奏，我们审时度势，构建出SUPER战略，并努力与运营商一同勾画出以运营商为中心的产业互联下一个“十年蓝图”。SUPER是亚信基于电信运营支撑领域近20年累积的经验，以及对产业互联网未来商业形态的预测，构建的一套面向类运营商企业的且高度结构化的商业模型。它为运营商重新定义了商业愿景并指引了业务方向，它将会回答四个关键问题。
超级运营商是什么? 超级运营商将会做什么业务?超级运营商怎么做这些业务? 超级运营商需要什么能力支撑这些业务?
五、SUPER超级运营商的定义(超级运营商是什么?)
回顾产业发展整体过程，从封闭时代，分工时代，协作时代，一直到共享时代，可以看出客户商业过程的完成是由多个企业协作完成的。产业从一个孤立的商业实体走向社会化的实体，通过深入解读SUPER的理念，可以从五个方面描述这种商业实体。
S指社会化的商业形态，代表融合经济。社会化的商业形态就是要把封闭的商业模式逐渐向开放的商业模式改变;融合经济的源头是用户需求的融合，未来经济满足的是用户的自然需求。
U指一体化的业务架构，代表触点经济。一体化的架构其根本是把分散内容整合起来，协同起来;互联网的搜索能力和连接能力使得传统渠道被压缩为触点，触点经济时代就是要寻找触点做精准营销。
P指私属化的服务体验，代表体验经济。私属化服务就是把静态的产品定义转换为动态的、面向客户的需求服务;未来，客户并不是对某一个产品忠诚，而是对体验忠诚，所以要为用户提供多属性、实时性的服务，让每一个用户都觉得该服务是在为我一个人提供，而且这种服务是会随着时间的发展而变化和成长的。
E指微分化的企业能力，代表了微分经济。大规模客户化的需求使得企业必须能够既要满足经济规模又要满足个体特性，同时也要能够快速利用社会优质资源，因此未来企业要能够把自己的能力切片，大批量生产标准化服务，不同企业可以选择不同服务进行个性化组合。
R指谐振式的资源中心，指的是共享经济。每个企业都有自己的资源，如果把所有的资源共享，那么每一个企业都会获得更大效益。
六、SUPER超级运营商的业务形态(超级运营商将会做什么业务?)
SUPER的本质以“自然人(客户)”的需求为中心，通过联合各行业的合作伙伴，构建社会化的大商业体系。这意味着运营商未来的业务会呈现出千姿百态，与客户连接的触点也将无处不在，业务模式远比单纯的电信时代要复杂。通过对全球运营商以及当下互联网业务进行分析，可以发现超级运营商的业务将呈现出以下九种形态。当然任何一个超级运营商不可能做全这九种业务形态，它们必须选择专注其中几项甚至一项。
移动数字发行商(Digital Publisher), 利用自身用户规模(流量)、以及用户的连接能力，塑造数字发行商角色，引入大量数字化内容供用商，围绕特定用户群体发布包括视频、音乐、软件、电子书和网络游戏在内的全方位的数字内容。
移动渠道零售商(Digital Retailer)，利用庞大的个人、家庭和企业用户规模和完善的渠道、触点体系， 吸引入大量数字化产品和服务供用商加入，在线上线下开展各类经营活动，帮助合作伙伴将其产品和服务快速送达到目标用户，成为数字产品/服务的零售商。
移动信息化服务商(ICT Service Provider)，利用自身庞大的基础设施和ICT能力，面向传统行业为其提供 “互联网+”模式的信息化服务， 聚焦“互联网+” 制造、金融、交通、旅游、教育、医疗、社区、养老等行业，成为行业互联网化的能力供给者和服务集成者。
互联网业务服务商(IIT Service Provider)，利用渠道、触点以及用户连接能力，专注于某一领域的服务，成为该领域专业的服务提供商，比如LBS、音乐、视频等专业的互联网服务。
物联网运营商(IOT Operator)，利用自身庞大的基础设施以及通信和信息化能力，将通信能力置入到终端设备，针对不同行业，提供多样化的产品与服务，包括M2M通信连接、M2M业务平台管理、智能终端云服务及用户触点营销等，与智能软硬件开发商、家庭、企业、政府共同打造“万物互连”的数字世界，成为物联网运营商。
融合通信服务商(Converged Communication Operator)，利用新一代的数据网络技术重新定义通信，将语音、短信、彩信、视频通话、手机通信录等基础通信功能升级，构建新通话、新消息、新联系三大全新的业务模式，成为新一代通信服务运营商。
电信批发商(Telecom Wholesaler)，运营商不再关注消费市场，把网络接入ID以及相关网络资源批发给虚拟运营商，自身专注于网络的建设和维护。
智能管道运营商(Smart Network Operator)，积极拥抱OTT，为互联网服务商提供智能管道服务，通过用户可识别、流量可引导、业务可感知的精细化管道能力，成为智能管道运营商。
社会信息运营商(Society Information Operator)，聚合社会化信息源，通过深入洞察用户需求再对信息进行加工处理，针对特定的用户群体，在特定的时间和空间中为其提供结构化的信息，促进信息的传递效率，最终促成用户的交易，成为社会信息运营商。
七、SUPER超级运营商的业务开展策略(超级运营商怎么做这些业务?)
明确好SUPER的业务形态后，下一个问题便是运营商如何在SUPER战略的指引下达成这些业务形态，也就是说不同形态的业务具体该怎么开展? 如果对这个问题经过进一步拆解，可以得到两个子问题，第一是如何进入该业务领域? 第二个是如何开展业务运营?
当确定好要进入一个新的业务领域最有效的方式是以资本的方式与这个行业中最出色或最具潜力的企业结成战略联盟或者直接收入囊中。比如AT&T曾在2014年以500亿美元收购DirecTV，通过垂直整合，寻求更大的话语权，以谋求视频这个最大的内容。 而国内的中国电信在2013年时与网易结成联盟，打出造 “易信” 这样的互联网产品，通过加入大量互联网元素，使其具备即时通信、社交、分享、生活服务等互联网服务。再有近期中国联通与飞驰镁物在北京合资，双方将在以汽车车载信息服务为核心的汽车服务领域开展深入合作，目标是成为引领未来汽车服务领域的主导力量，共同打造车联网生态系统进入车联网市场。
另外一种方式则是根据自身的业务能力和优势，聚合优质资源，成立专业公司进入特定的领域。比如中国移动就坚定不移的走上了这条路线，早在2012年就成立了政企公司，面向全国1500家大客户，提供端到端的专业服务。2014年8月中国移动宣布将在集团公司层面成立一家“新媒体公司”，整合音乐、阅读、游戏、动漫、视频五大内容业务基地。 同年12月中移动又成立了在线服务公司，希望为合作伙伴提供一点接入、集中支撑的专业化服务，对外提供包括互联网舆情监测、云客服、实名制集中支撑服务、呼叫服务与10085电话营销服务。
如果何开展业务运营，从超级运营商的业务形态来看，运营商未来需要整合各行各业的B类企业，通过合纵连横完成战略布局，但有一点始终不变的是“需要与合作伙伴或者B类客户共同服务于C端的用户”。 国际知名的管理学大师大前研一先生，曾在《专业主义》一书中提到“客户无处不在，通过关注客户的客户，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值”， 这一理念其实是在告诉我们， 超级运营商不管处于哪种业务形态，也不管与什么样的伙伴合作，价值链的最顶端永远是我们C端的消费大众。因此所谓业务运营本质上就是需要从C端消费者的需求开始，把合作伙伴的客户或是B类客户的客户，当作自己的客户，以客户为中心，关注客户的真实使用场景，一切从客户的感知出发，与合作伙伴一起共同构建客户经营体系。
客户经营体系会将投射在客户、产品、渠道三个商业要素之上，这意味着超级运营商在进入每一个新兴业务领域时，需要与合作伙伴共同思考客户细分、个性化产品服务以及投放的渠道/触点的三个商业要素的具体业务策略，并使之达到最佳的平衡状态，从而赢得最终业务价值的最大化。以运营商与合作伙伴联合开展车联网业务的运营为例，我们首先要做的就是锁定车联网的用户，可以制定客户发展的策略，是通过与汽车厂商合作获取它们的客户，还有与4S店合作获取这一部分客户。解决客户发展问题后，利用车联网中的传感器，我们可以采集大量的车载数据，通过结合客户的驾车行为信息和车况信息为用户定制配套的服务(如保险、售后服务等)。再有就是充分利用车载控制系统中的用户触点，发挥其潜在的价值。
八、SUPER超级运营商的关键业务能力(超级运营商需要什么能力支撑这些业务?)
商业运营离不开客户、产品、渠道、合作伙伴四大要素，SUPER运营商的商业活动也不例外。各种业务形态下的客户经营实际上都是在围绕着这四个关键要素进行业务情景的穿引。而在移动互联的新时代，这四大商业要素也发生了巨大变化，这些变化决定着业务支撑能力也需要与时俱进。
客户，移动互联网所具有的信息整合与人际传播功能，改变了传统的客户行为。客户更注重个性化需求，更注重在网络中分享个人的感觉、经验，更注重在任一时刻、任一地点体验实时服务。
渠道，面向永远在线的数字化客户，需要大力扩展数字化渠道能力，具备全触点、社交化、情境式客户交互能力，强化客户体验。运营商需要将目前存量的实体渠道+自有电子渠道提升成为融入客户生活点滴，随时随地触手可及的全触点渠道。
产品，以客户需求为中心，引入更多的创新数字化产品和服务，将自身产品或能力嵌入到社会化的产品和服务中去，或者将社会化的产品/服务某些部分嵌入到运营商的产品服务体系中来。最终为客户提供差异化的、自由组合的、融合化产品和服务。
合作伙伴，互联网平台经济模式，通过能力的开放吸引合作伙伴入驻，开发创新的应用;以丰富的新应用吸引最终消费者的使用;不断增加的合作伙伴和消费者形成正向循环，持续挖掘潜在业务价值，壮大产业链，形成开放共赢的生态链，获得了巨大的成功。开放能力是渠道拓展、聚合合作伙伴的抓手，可以向上游提供内容与服务的聚合，向下游提供特定业务功能与分销的支撑，从而构建敏捷的业务运营与创新能力和更好的客户体验，进而与内部各部门、第三方合作企业、开发者和终端用户形成良性互动，提升产业链地位。
基于这些变化，超级运营商在最顶层必需具备四大核心业务能力。数字化客户的管理和连接能力，支持客户的个性化、社交化、永远在线以及极致体验需求;数字化的渠道/触点能力，数字化渠道确保随时随地触手可及，实现愉悦的客户感知;数字化产品接入以及产品融合能力，支持产品的多样化以及一点配置、一点上架;能力开放与全作伙伴聚合能力，通过能力开放聚合合作伙伴，融入开放的数字化生态系统。
九、总结
SUPER为运营商重新勾画出了“未来”， 它是运营商的必由之路。前途是美好的，道路是曲折的，如何践行，不同的运营商的策略也许并不一致。10年前，运营商自己懂得业务经营，只是需要相应的技术来提升运营效率和节省成本便可获得成功。而在今天，运营商面对多重压力，导致自身业务愿景和业务目标都变得非常模糊，因此运营商迫切需要寻求新的合作伙伴，能将价值巨大的咨询和技能服务等融入产品能力中，并且愿意与运营商一起尝试不同领域的业务创新和试错。
SUPER的构建对整个行业都是一个巨大的机遇，相信亚信软件在未来伴随着全球运营商共同成长的同时会成为一家使能超级运营商，集“商业咨询服务+业务支撑产品和服务” 的 “SUPER STAR”。