必联的转型历程
作为国内领先的买方驱动B2B电子商务平台，必联专注于企业日常经营性采购的实施和管理，对企业来说，必联既是管理网，也是信息网。同时，必联也是互联网招投标全程服务商，将现代招标采购理念与互联网信息技术相结合，为招投标客户提供采购与招投标的讯息、实施、管理、咨询等专业服务。
必联的前身其实是中国国际招标网。上世纪90年代前后，国家开始推行超投标管理制度，在浙江招标局任职的罗青出于对当时逐渐兴起互联网的兴趣，和外经贸部达成共识，成立一个基于网络的招投标管理平台，开始致力于国际招投标管理体系的推广和建设。
2001年5月，必联推出中国国际招标网试运行版，经国家商务部认可并授权后，于当年9月进入正式运行，其后国家发改委、财政部也分别予以授权，成为国内唯一由国家授权，专门服务于招标投标的在线网络平台。
罗青说：“中国国际招标网成立之初，还没有电子商务的概念，中国国际招标网的初衷也只是将中国的招投标通过一个相对科学的体系管理起来。但从现在来看，中国国际招标网的成立对此后招投标行业的发展产生了相当大的示范作用，目前很多行业对招投标管理体系的设计，一定程度借鉴和继承了中国国际招标网的想法，包括招投标的网站设计、信息服务和商业模式等。”
随着招投标管理业务的发展，必联已经成为了一个很好的电子政务系统。但罗青认为，在互联网的生态圈里，只有更加市场化的运作，才能更好的发挥必联的价值。随后，必联推出了诸多营销服务、信息服务等增值服务，为企业招投标业务提供帮助。
必联真正的转型开始于2004年。2004年必联开始涉足反向拍卖领域，推出国内首个在线竞价采购平台，在后来的统计中，通过这一平台的应用，使新飞电器原料采购成本降低了10%。此后的2005年，必联自主研发出供应链关系管理产品，帮助企业梳理和优化供应链关系管理难题。
2006年，必联建立起国内第一个互联网采购管理平台——必联网，这使得必联的业务呈双剑合璧之势——为企业的固定资产采购（机电设备、生产线等）提供网络平台服务的中国国际招标网，为企业的经营性采购（原材料、零配件、包装材料等）提供服务的必联网。
2009年，必联开始将供应链关系管理转向SAAS模式。罗青说，传统的信息化实施周期很长、金额却不一定很大。相比ERP项目的实施，供应链关系管理不仅涉及企业内部业务，还涉及外部的业务，实施的复杂程度甚至要超过ERP项目。将供应商和采购业务的管理放在云上实现，是必联做出的重要战略转型。
必联的转型还在继续。随着互联网对传统企业影响的逐渐深入，必联正朝着互联网化的方向制定发展战略，罗青介绍：“2014年年初，必联提出了要全面向互联网化转型，将SaaS采购服务平台互联网化。所谓互联网化，首先要从产品形态上改变，更加重视用户体验，不能设置太高的门槛；其次，要充分将电子商务和互联网进行结合。我们并不是把自己定位成采购信息化实施方的角色，而是要给企业提供一种新的交易环境和交易方式，以带动传统制造业企业向未来的互联网的业态转型。”