这三个挑战都要求企业将适当的产品，以适当的成本，在适当的时间，送达适当的市场。
PLM咨询公司CIMdata认为，“要迎接这些挑战，企业必须更有创新精神。”
一个创新的公司就有机会控制整个产品类型。根据Computer-Aided Design & Applications杂志的数据，通常来说，是创造一个新产品/服务类型的前一两个公司能够控制这一类型80%的销售。“这就是为什么领先的公司要千方百计引进创新的产品和服务。”
例如，克莱斯勒公司（Chrysler）1983年发明了小型多功能厢式车，此后继续在这个产品领域占主导地位，至今在70多个国家卖出了超过1千万辆小型多功能厢式车。
但是，要成为创新型企业，只有产品方面的创新是不够的。“还要改进公司的产品生产流程，以及采用创新的方法在完整的产品生命周期中支持其产品，”CIMdata指出。
对产品和流程的创新诉求，正是PLM要解决的关键问题。
通过使用PLM来收集关于客户、客户需求和行为的相关数据，公司可以设计出更加符合客户期望的产品。PLM确保客户和制造商之间进行高效的沟通。客户对于产品的知识使制造商能够扩展或变更产品特性。
通过使用PLM来减少活动中的浪费，提高效率，公司能获得运营卓越。研究表明，这种浪费可能在公司中达到总运营时间的一半。
通过使用PLM从遍布全球的合作伙伴那里收集信息，公司可以将创新的产品引入新市场，获得产品领导能力。
这样，问题就得到了解决。
好朋友好榜样
从下面的具体实例中，我们可以更清楚地看到PLM的好处。
惠普（HP）和康柏（Compaq）在合并之前对PLM就有一次高调的应用。这两个公司的执行团队利用PLM来促进合并后达到最大程度的协同配合—“既要充分利用每个组织的优势，又要为一个创新、前瞻性思考的新公司打下基础，”惠普网站上一篇名为Product Lifecycle Management for the Adaptive Enterprise的文章说。
这两家大公司一共有生命周期各异的20万个产品。打印机的生命周期只有三到七个月，而超级计算机的生命周期则长达36个月。这两家公司要与10万多家供应商合作。
说情况复杂还只是轻描淡写。